Масштабирование распределённых операций

Задача

С ростом объёма цифровой работы увеличивалось и число исполнителей. Чтобы управлять ими, требовались выстроенный онбординг, единое обучение, контроль качества и понятные рабочие процессы.

Главной задачей было нарастить команду и при этом не потерять контроль над качеством обучения и ежедневной работой.

Моя роль

Как руководитель операций, я отвечал за организацию команды, обучение первых исполнителей, рабочие инструкции, контроль результатов и решение операционных проблем.

Первых исполнителей я обучал сам, а по мере роста команды внедрил модель «обучение обучающих».

Дальше онбординг вели менеджеры-исполнители (опытные исполнители, обучающие новичков) на созвонах и практических занятиях.

Я готовил рабочие инструкции, получал результаты аудита по новым исполнителям и лично объяснял, что нужно исправить или улучшить.

Так обучение распределялось по команде, а контроль результатов и качества оставался за мной.

Подход

• Лично обучил первую группу исполнителей.
• Внедрил масштабируемую модель «обучение обучающих».
• Передал практическое обучение менеджерам-исполнителям (опытным исполнителям, обучающим новичков).
• Подготовил рабочие инструкции и вспомогательные материалы.
• Разбирал результаты аудита и выявлял проблемы в работе.
• Давал прямую обратную связь исполнителям, которым нужно было подтянуть результаты.
• Координировал распределение нагрузки между направлениями.
• Контролировал производительность и требования к качеству.
• Перестраивал операционные процессы по мере роста команды.

Планирование нагрузки и контроль результатов

По мере роста команды я разделил её на два уровня, чтобы текущие вопросы решались рядом с работой.

• Группа операционной поддержки из 5–7 человек отвечала за рабочие аккаунты, доступы, тестирование и платёжные настройки.
• У каждого направления был свой руководитель группы с доплатой за управленческую роль; за всё время эту роль выполняли около 15 руководителей групп.
• Один участник команды координировал процесс обучения.

Изменения в процессах и новые требования я доводил до руководителей групп, а они доводили их до своих команд. Типовые вопросы руководители групп решали сами, остальное передавали мне.

Результаты каждого исполнителя и каждой группы я отслеживал по трём показателям:

• Отработанные часы по данным Toggl.
• Число выполненных задач.
• Качество по еженедельным оценкам аудита и разбору ошибок.

По этим показателям я перераспределял нагрузку между группами. Низкие оценки качества вели к повторному обучению; если проблемы сохранялись, исполнителя отстраняли от проекта.

Результат

Операции выросли от небольшой начальной группы до примерно 30–40 распределённых исполнителей.

Выстроен воспроизводимый процесс онбординга и обучения, который снизил зависимость от индивидуального обучения силами руководителя операций.

Контроль качества поддерживался с целевым показателем аудита не ниже 85%.